老产品业绩的衰落，新产品上市后的不成功，加上旺旺正在逐渐丧失的核心竞争力，日益缩水的通路，失控的终端，广告、促销等营销手段的落伍，处处彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。旺旺还能“旺”下去吗？
旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌曾经创造了无数的市场奇迹。
旺旺集团作为一个台湾食品企业已经走过了四十几个春秋。
如同很多第一个吃螃蟹的勇士一样，第一个在大陆生产和销售米制饼干——米果产品的旺旺也取得了惊人的成功，产品供不应求。但是在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不在，被淹没在众多的食品品牌中。由于旺旺集团一贯的低调作风，整个集团的经营运作情况极少见诸报端。
旺旺的发展为何停滞？如何走出发展瓶颈？其他企业又可以从中得到什么样的启示呢？
不稳定的销售网络和营销队伍。
导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺*大陆时大陆尚未出现新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收取货款。
但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生了巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。
仓猝之间成立起来的旺旺集团直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有了昔日的矜持与傲慢。在批发市场用惯了的压货、倒货的手段，在这里全都派不上用场。如何与大卖场进行议价，如何争取好的陈列位置，如何开展推广、促销活动，旺旺都知之甚少，结果导致拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种，而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此以来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片市场让给了竞争对手。
旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这根救命稻草来摆脱危局了。于是拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销商疏通下游渠道，也很少人去做这些市场的基础工作。另外，旺旺在与经销商的合作中缺少双赢意识，售后服务工作更是淡薄。由于旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为经销商首先要考虑的问题。但旺旺集团的经销协议却是：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说对于产品质量问题认定的“话语权”交于合同当事双方中的一方是否合法、合理，单就技术层面而言，以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定也不是一件简单的事。实际上，正是因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善解决而导致的纠纷，极大地危害到旺旺经销商的利益，同时也使旺旺集团在食品领域中的声誉大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本正是旺旺的不重视诚信行为造成的。
如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之。
由于旺旺营销人才流失严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高，因此在业界流传一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校。”旺旺集团从来都不缺人才，但就是留不住人才，经过旺旺洗礼的大量人才流向其他竞争厂家，如生产雪饼的企业福建达利、杭州小王子等等。甚至目前在儿童食品领域异军*的蓝猫食品的骨干力量也曾经是旺旺集团的销售精英。
旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌曾经创造了无数的市场奇迹。
旺旺集团作为一个台湾食品企业已经走过了四十几个春秋。
如同很多第一个吃螃蟹的勇士一样，第一个在大陆生产和销售米制饼干——米果产品的旺旺也取得了惊人的成功，产品供不应求。但是在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不在，被淹没在众多的食品品牌中。由于旺旺集团一贯的低调作风，整个集团的经营运作情况极少见诸报端。
旺旺的发展为何停滞？如何走出发展瓶颈？其他企业又可以从中得到什么样的启示呢？
不稳定的销售网络和营销队伍。
导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺*大陆时大陆尚未出现新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收取货款。
但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生了巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。
仓猝之间成立起来的旺旺集团直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有了昔日的矜持与傲慢。在批发市场用惯了的压货、倒货的手段，在这里全都派不上用场。如何与大卖场进行议价，如何争取好的陈列位置，如何开展推广、促销活动，旺旺都知之甚少，结果导致拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种，而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此以来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片市场让给了竞争对手。
旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这根救命稻草来摆脱危局了。于是拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销商疏通下游渠道，也很少人去做这些市场的基础工作。另外，旺旺在与经销商的合作中缺少双赢意识，售后服务工作更是淡薄。由于旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为经销商首先要考虑的问题。但旺旺集团的经销协议却是：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说对于产品质量问题认定的“话语权”交于合同当事双方中的一方是否合法、合理，单就技术层面而言，以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定也不是一件简单的事。实际上，正是因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善解决而导致的纠纷，极大地危害到旺旺经销商的利益，同时也使旺旺集团在食品领域中的声誉大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本正是旺旺的不重视诚信行为造成的。
如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之。
由于旺旺营销人才流失严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高，因此在业界流传一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校。”旺旺集团从来都不缺人才，但就是留不住人才，经过旺旺洗礼的大量人才流向其他竞争厂家，如生产雪饼的企业福建达利、杭州小王子等等。甚至目前在儿童食品领域异军*的蓝猫食品的骨干力量也曾经是旺旺集团的销售精英。