第57章 也许他们已经疯了(4)
史蒂夫用自己的方式告诉核心团队成员，在他心目中，他们是很棒的。有时，他会邀请其中一人和他一起散步，在公司园区里或在他家附近。“那些散步很重要，”鲁宾斯坦回忆道，“你心里会想，‘史蒂夫就是个摇滚巨星’，能跟他一起散步是无上的荣耀。”史蒂夫对核心团队成员也很大方，给了他们丰厚的股票期权。“他非常善于让优秀人才围绕在自己身边，并且不断激励他们，无论是从物质上还是心理上。心理和物质回报必须比例得当，物质回报不能太低，否则别人会想，‘见鬼去吧，我不干了。’”
史蒂夫也理解，对于和他一样优秀的人才来说，成就感是最好的激励方式。“一开始你就知道这件事要花很长时间才能完成，不可能明天早上醒来一看，所有事情都解决了，”特凡尼安告诉我，“两三年后再回头看，你会感叹，‘天啊，我们真的做到了。’如果你不相信这一点的话，很容易半途而废，因为路途上会遭遇痛苦与挫折，不断有声音在你耳边说这是注定要失败的，这是不可能的，这是错误的。但你必须要坚持下去，不断努力，不断修正，最终会成功的。”让苹果起死回生就是一项伟大的成就，团队所有成员都为此感到无比自豪。
“他很关心别人，”鲁宾斯坦说道，“因此在公司处境不佳时，他也是一位好领导。刚回苹果那段时间，大家齐心协力的感觉很好。”
“处境不佳时，”阿瓦补充道，“他会仔细回顾所有的决策，分析每个决策给公司带来的影响。”尽管史蒂夫很有主见，总是让别人听他的，但有时他在某些重大问题上拖着不拍板，却纠缠于一些小细节，比如要不要换鼠标和键盘的连接头，这一点让团队非常抓狂。麦克·斯莱德曾任NeXT营销负责人，他在1998年回到苹果担任史蒂夫的顾问。“人们希望把他描绘成像米开朗琪罗那样的大师，”斯莱德说道，“但其实他更像个旧货商人，总在纠缠一些细节。”
他对工作的专注程度惊人，也要求核心团队成员和他一样专注。每周一早上9点，他都会召集高管团队在苹果公司一号楼的会议室里开会，高管必须出席。他会亲自制定会议议程发给参会人员，然后挨个询问每位高管的工作进度和情况。每位高管必须做好准备，回答史蒂夫提出的所有问题。对于像弗雷德·安德森和法律顾问南希·海涅（Nancy Heinen）来说，每周只需在高管会议上汇报一次工作，但对于其他高管来说，会后史蒂夫还会不停追问项目的进展。
高管压力很大，他们过去的成就让他们有机会坐到这间会议室里，但史蒂夫并不在意过去的成就。卡特穆尔说，“你可能从过去的经历中学到了很多，但过去已经过去了，他总会问，‘接下来我们要怎样推进工作？’”
这就是为什么听完高管汇报后，除了提问和进一步的探讨，“狗屁！”也是史蒂夫经常给出的回应。史蒂夫需要明智的答案，他习惯直截了当，不喜欢拐弯抹角说些好听的话。“你说话之所以拐弯抹角，是因为你不想让别人觉得你是混蛋。这就是虚荣。”乔尼·艾维解释道。艾维是位口才颇佳的英国人，肌肉发达，看着像拳击运动员，与别人说话时总会身体前倾。作为设计负责人，艾维没少挨史蒂夫的骂。每当他觉得自己被冒犯了，就会这样安慰自己：那些说话拐弯抹角、从不表达真实想法的人“可能并不是因为在乎别人的感受，只是不想被别人当成混蛋。但如果他真的在意你的工作，他不会那么虚伪，会直截了当地说出看法。史蒂夫就是这么做的，这就是为什么他总是说‘狗屁！’然而第二天或是几天后，他很可能会跟我说，‘乔尼，你的方案我思考了很久，觉得还不错，我们再讨论一下吧。’”
史蒂夫是如此表述的：“招来的员工必须在某个方面比你强，而且得让他们知道，当你做错事的时候，他们必须坦诚相告。苹果和皮克斯的高管团队经常互相争执，皮克斯的每位员工都会坦诚地表达自己的看法，苹果的情况同样如此。”苹果的核心团队知道史蒂夫尖刻的批评并非针对个人，正如苏珊·巴恩斯所说的那样，他们都学会了“不去在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因”。这正是史蒂夫所期望的，他也期望团队成员能在他犯错时大胆指出。“我和他抗争了16年，”鲁宾斯坦回忆道，“回想起来挺好笑的，我记得有一年圣诞节的早上，我俩打电话时互相大吼大叫，其实心里都在默默想着，‘搞什么鬼，赶紧挂了这该死的电话。’我俩之间一有冲突，史蒂夫就会大吼大叫，而我一边吼着，心里一边在想待会儿是不是要去塔吉特超市买点厕纸？这就是我们相处的模式。我在纽约长大，我家的情况和伍迪·艾伦的电影《安妮·霍尔》（Annie Hall）差不多，吵架是家常便饭，所以跟史蒂夫吵架对我来说根本不在话下。这也许是为什么我俩能合作那么久。”
在库比蒂诺北部850英里的地方，比尔·盖茨饶有兴趣地看着这家垂死挣扎的公司如何起死回生，他曾投资1.5亿美元，还承诺给麦金塔开发软件。“这个团队成熟多了，”盖茨说道，“史蒂夫在开发麦金塔或是在NeXT工作时，团队成员都只管着自己的一亩三分地，但这一次苹果的高管更像一个团队，有互相争执、妥协的过程。如果史蒂夫把团队中的某个人拎出来，对他说，‘你干的活儿就像一坨屎，你就是个白痴’，团队的其他成员会商量要不要炒掉这个人；如果他们觉得这个人还不错，就会去跟史蒂夫说，‘拜托，你不太可能再招到像他一样优秀的员工了，你得去向他道歉。’史蒂夫真的会去道歉，当然他的脾气依然异常火爆。”
“这个团队经历了炼狱般的考验，却依然团结在一起，”盖茨继续说道，所用的时态从过去式变成了现在式，“我的意思是，团队的每个成员都有真才实学，没有一个人在那里混日子，团队没有薄弱环节，也没有替补队员或是潜在人选，每个人都是不可替代的，只有这样一个团队。”
史蒂夫所召集的团队足够强大，能够抵挡住史蒂夫的火爆脾气，也足够独立自主，能够弥补史蒂夫的弱点。他们想出了一套对付他的策略。“仿佛我们有一个共同的敌人。”鲁宾斯坦说道。团队成员会定期开会讨论如何让史蒂夫批准他们心目中的最佳方案，想办法绕过史蒂夫那些不成熟、欠考虑，或带有偏见的想法，并试图预测史蒂夫的下一步行动。团队成员觉得史蒂夫对于他们背着他偷偷开会的事完全知情。“他觉得我们的决策是靠谱儿的，”特凡尼安说道，“即使有摩擦或问题出现。我们有几次遇到了大难题，但他知道我们是值得信任的，会做出正确的决策。”
我一直在观察史蒂夫，观察他如何不紧不慢地制定战略、如何让那支稳定高效的团队实施那些战略。开始我抱着怀疑的态度，因为从他以前的经历来看，作为经理人并不成功。有一次，我问他是不是很享受创建公司的过程，因为他目前正在第三次创建公司。“不享受。”他答道，仿佛我是个白痴。既然他并不享受创建公司的过程，却还坚持那么做，就一定有别的原因。“对我来说，创建公司唯一的目的就是为了打造产品，创建公司只不过是手段，只有建起一家强大的公司，招揽优秀的人才，营造合适的企业文化，才有可能打造出伟大的产品。”
“公司是人类最神奇的发明之一，公司的架构非常强大。但即便如此，我创建公司的目的只是为了产品，而不是为了钱，我想和真正有意思、有智慧、有创造力的人才共同合作打造产品。创建公司不仅仅是为了打造一个产品，公司是才华的汇聚，是能力的体现，是文化的浸染，是观点的碰撞，是大家共同合作源源不断地打造出一个又一个伟大的产品。”才华的汇聚，能力的体现，文化的浸染，观点的碰撞，史蒂夫正在打造的苹果公司将拥有以上所有特点，苹果的产品同样如此。
史蒂夫也理解，对于和他一样优秀的人才来说，成就感是最好的激励方式。“一开始你就知道这件事要花很长时间才能完成，不可能明天早上醒来一看，所有事情都解决了，”特凡尼安告诉我，“两三年后再回头看，你会感叹，‘天啊，我们真的做到了。’如果你不相信这一点的话，很容易半途而废，因为路途上会遭遇痛苦与挫折，不断有声音在你耳边说这是注定要失败的，这是不可能的，这是错误的。但你必须要坚持下去，不断努力，不断修正，最终会成功的。”让苹果起死回生就是一项伟大的成就，团队所有成员都为此感到无比自豪。
“他很关心别人，”鲁宾斯坦说道，“因此在公司处境不佳时，他也是一位好领导。刚回苹果那段时间，大家齐心协力的感觉很好。”
“处境不佳时，”阿瓦补充道，“他会仔细回顾所有的决策，分析每个决策给公司带来的影响。”尽管史蒂夫很有主见，总是让别人听他的，但有时他在某些重大问题上拖着不拍板，却纠缠于一些小细节，比如要不要换鼠标和键盘的连接头，这一点让团队非常抓狂。麦克·斯莱德曾任NeXT营销负责人，他在1998年回到苹果担任史蒂夫的顾问。“人们希望把他描绘成像米开朗琪罗那样的大师，”斯莱德说道，“但其实他更像个旧货商人，总在纠缠一些细节。”
他对工作的专注程度惊人，也要求核心团队成员和他一样专注。每周一早上9点，他都会召集高管团队在苹果公司一号楼的会议室里开会，高管必须出席。他会亲自制定会议议程发给参会人员，然后挨个询问每位高管的工作进度和情况。每位高管必须做好准备，回答史蒂夫提出的所有问题。对于像弗雷德·安德森和法律顾问南希·海涅（Nancy Heinen）来说，每周只需在高管会议上汇报一次工作，但对于其他高管来说，会后史蒂夫还会不停追问项目的进展。
高管压力很大，他们过去的成就让他们有机会坐到这间会议室里，但史蒂夫并不在意过去的成就。卡特穆尔说，“你可能从过去的经历中学到了很多，但过去已经过去了，他总会问，‘接下来我们要怎样推进工作？’”
这就是为什么听完高管汇报后，除了提问和进一步的探讨，“狗屁！”也是史蒂夫经常给出的回应。史蒂夫需要明智的答案，他习惯直截了当，不喜欢拐弯抹角说些好听的话。“你说话之所以拐弯抹角，是因为你不想让别人觉得你是混蛋。这就是虚荣。”乔尼·艾维解释道。艾维是位口才颇佳的英国人，肌肉发达，看着像拳击运动员，与别人说话时总会身体前倾。作为设计负责人，艾维没少挨史蒂夫的骂。每当他觉得自己被冒犯了，就会这样安慰自己：那些说话拐弯抹角、从不表达真实想法的人“可能并不是因为在乎别人的感受，只是不想被别人当成混蛋。但如果他真的在意你的工作，他不会那么虚伪，会直截了当地说出看法。史蒂夫就是这么做的，这就是为什么他总是说‘狗屁！’然而第二天或是几天后，他很可能会跟我说，‘乔尼，你的方案我思考了很久，觉得还不错，我们再讨论一下吧。’”
史蒂夫是如此表述的：“招来的员工必须在某个方面比你强，而且得让他们知道，当你做错事的时候，他们必须坦诚相告。苹果和皮克斯的高管团队经常互相争执，皮克斯的每位员工都会坦诚地表达自己的看法，苹果的情况同样如此。”苹果的核心团队知道史蒂夫尖刻的批评并非针对个人，正如苏珊·巴恩斯所说的那样，他们都学会了“不去在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因”。这正是史蒂夫所期望的，他也期望团队成员能在他犯错时大胆指出。“我和他抗争了16年，”鲁宾斯坦回忆道，“回想起来挺好笑的，我记得有一年圣诞节的早上，我俩打电话时互相大吼大叫，其实心里都在默默想着，‘搞什么鬼，赶紧挂了这该死的电话。’我俩之间一有冲突，史蒂夫就会大吼大叫，而我一边吼着，心里一边在想待会儿是不是要去塔吉特超市买点厕纸？这就是我们相处的模式。我在纽约长大，我家的情况和伍迪·艾伦的电影《安妮·霍尔》（Annie Hall）差不多，吵架是家常便饭，所以跟史蒂夫吵架对我来说根本不在话下。这也许是为什么我俩能合作那么久。”
在库比蒂诺北部850英里的地方，比尔·盖茨饶有兴趣地看着这家垂死挣扎的公司如何起死回生，他曾投资1.5亿美元，还承诺给麦金塔开发软件。“这个团队成熟多了，”盖茨说道，“史蒂夫在开发麦金塔或是在NeXT工作时，团队成员都只管着自己的一亩三分地，但这一次苹果的高管更像一个团队，有互相争执、妥协的过程。如果史蒂夫把团队中的某个人拎出来，对他说，‘你干的活儿就像一坨屎，你就是个白痴’，团队的其他成员会商量要不要炒掉这个人；如果他们觉得这个人还不错，就会去跟史蒂夫说，‘拜托，你不太可能再招到像他一样优秀的员工了，你得去向他道歉。’史蒂夫真的会去道歉，当然他的脾气依然异常火爆。”
“这个团队经历了炼狱般的考验，却依然团结在一起，”盖茨继续说道，所用的时态从过去式变成了现在式，“我的意思是，团队的每个成员都有真才实学，没有一个人在那里混日子，团队没有薄弱环节，也没有替补队员或是潜在人选，每个人都是不可替代的，只有这样一个团队。”
史蒂夫所召集的团队足够强大，能够抵挡住史蒂夫的火爆脾气，也足够独立自主，能够弥补史蒂夫的弱点。他们想出了一套对付他的策略。“仿佛我们有一个共同的敌人。”鲁宾斯坦说道。团队成员会定期开会讨论如何让史蒂夫批准他们心目中的最佳方案，想办法绕过史蒂夫那些不成熟、欠考虑，或带有偏见的想法，并试图预测史蒂夫的下一步行动。团队成员觉得史蒂夫对于他们背着他偷偷开会的事完全知情。“他觉得我们的决策是靠谱儿的，”特凡尼安说道，“即使有摩擦或问题出现。我们有几次遇到了大难题，但他知道我们是值得信任的，会做出正确的决策。”
我一直在观察史蒂夫，观察他如何不紧不慢地制定战略、如何让那支稳定高效的团队实施那些战略。开始我抱着怀疑的态度，因为从他以前的经历来看，作为经理人并不成功。有一次，我问他是不是很享受创建公司的过程，因为他目前正在第三次创建公司。“不享受。”他答道，仿佛我是个白痴。既然他并不享受创建公司的过程，却还坚持那么做，就一定有别的原因。“对我来说，创建公司唯一的目的就是为了打造产品，创建公司只不过是手段，只有建起一家强大的公司，招揽优秀的人才，营造合适的企业文化，才有可能打造出伟大的产品。”
“公司是人类最神奇的发明之一，公司的架构非常强大。但即便如此，我创建公司的目的只是为了产品，而不是为了钱，我想和真正有意思、有智慧、有创造力的人才共同合作打造产品。创建公司不仅仅是为了打造一个产品，公司是才华的汇聚，是能力的体现，是文化的浸染，是观点的碰撞，是大家共同合作源源不断地打造出一个又一个伟大的产品。”才华的汇聚，能力的体现，文化的浸染，观点的碰撞，史蒂夫正在打造的苹果公司将拥有以上所有特点，苹果的产品同样如此。